FILIÈRE EQUINE & INNOVATION.
Dans ce nouveau volet de notre module dédié à l’industrie de la filière équine, j’ai fait le choix d’interviewer Catherine Laureau, directrice du cabinet Marketing On Demand, Partenaire du Pôle Hippolia. Experte en stratégie marketing et développement commercial, et spécialisée en technologies et filière équine, Catherine Laureau a accompagné de nombreuses entreprises dans l’innovation, notamment des porteurs de projet et startups. Un point en 9 questions pour apporter un éclairage aux entreprises industrielles sur les enjeux de l’innovation.
Préambule par Roxanne Legendre
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INTERVIEW
1. Aujourd’hui, nous allons parler de l’innovation dans la filière équine. Pour vous, l’innovation qu’est-ce que c’est ?
C’est généralement un mot qui attire, mais qui peut faire peur aussi, car l’innovation peut bousculer voire métamorphoser les habitudes des clients qui ne sont pas toujours prêts à l’adopter. Par définition, l’innovation vise à créer ou améliorer un produit, un service ou un procédé ; elle intervient à tous les niveaux de l’entreprise, comme son offre, son organisation, son mode de commercialisation ou bien encore sa relation client, et sous plusieurs formes ; par exemple, l’innovation de rupture consiste à remplacer ou transformer un produit ou un service ; citons à titre d’exemple un objet connecté ou une solution de distribution automatique d’aliments ; l’innovation incrémentale est axée sur l’amélioration d’un produit ou d’un service existant, comme une ferrure contribuant à une meilleure performance, tandis que l’innovation environnementale va respecter des objectifs de développement durable, comme une solution de recyclage/valorisation du fumier, un produit de soin biologique ou bien encore un produit/équipement écoresponsable ; et enfin, citons encore l’innovation frugale, dont le concept est de créer davantage de valeur, de façon simple et efficace et à partir de peu de moyens, comme un chariot de distribution d’eau. Dans une ère où il devient essentiel de consommer différemment, la location ou le partage d’un « produit » en lieu et place d’un achat et un concept innovant offrant une meilleure expérience client pourraient en être des exemples. Et cette période complexe liée à une crise sanitaire se trouve être une phase propice à l’innovation car les entreprises industrielles de la filière équine sont amenées à repenser leur modèle économique.
2. Quels sont les axes d’innovation majeurs dans la filière équine aujourd’hui ?
Les axes d’innovation sont nombreux du fait de ses différents segments et des enjeux auxquels elle est confrontée, surtout compte tenu du retard qu’elle accuse dans ce domaine par rapport à d’autres filières ou d’autres sports. La recherche scientifique, les nouvelles technologies et les nouveaux usages du cheval dans la société vont en être les principaux moteurs. Face aux enjeux clés de la filière que sont la rentabilité, le développement durable, la sécurité, la performance et le bien-être du cheval, l’innovation équine s’illustre notamment dans les domaines de l’équipement du cheval et du cavalier, des infrastructures, de la santé équine et de la nutrition. À titre d’exemple, un des axes majeurs d’innovation porte sur la robotisation ou l’informatisation de certaines tâches pour gagner en rentabilité, comme la distribution d’aliments, la maintenance des sols (carrières, paddocks…) et la gestion de l’écurie. Autre exemple d’axe d’innovation clé, la e-santé avec l’utilisation croissante de capteurs pour mesurer par exemple des paramètres physiologiques ou comportementaux à des fins d’améliorer le bien-être et/ou la performance du cheval. En outre, les thérapies et produits naturels, tout comme les matériaux recyclables dans les équipements vont prendre une place prépondérante dans un contexte de recherche de bien-être et de respect de l’environnement, sans oublier les innovations offrant davantage de sécurité (airbags, étriers…) et de performance (textiles, selles, ferrures…). À ces innovations répondant à des enjeux clés, s’ajoutent notamment les nouveaux services personnalisés accessibles via une application pour améliorer l’expérience client, ainsi que les nouveaux modèles économiques permettant aux clients de réduire les coûts d’investissement et surtout de gagner en flexibilité.
3. On constate depuis près de 10 ans un nouvel élan de l’entreprenariat dans la filière. Parmi ces nombreuses pousses, peu d’entre elles arrivent à trouver leur business model ou à se faire une place sur le marché. Comment l’expliquez-vous ?
Effectivement, selon les différentes études menées, 60 à 90% des startups ne passent pas le cap des 5 ans. Il faut tout d’abord souligner que le secteur équin, dont la culture est spécifique, comporte notamment des marchés de niche dont certains sont peu enclins au changement sur l’hexagone, ce qui amplifie la problématique. Les jeunes pousses échouent en raison de différents facteurs, parfois cumulés, en voici les quatre principaux :
– L’absence de marché : persuadés que leur innovation est géniale, les entrepreneurs se lancent sans valider la présence d’un marché potentiel via la réalisation d’une étude de marché approfondie et l’accompagnement d’un expert. En brûlant les étapes, ils sont très vite confrontés à un terrible constat : le marché n’adhère pas, il n’y a ni besoin ni demande pour leur produit ou leur service. Même avec des levées de fonds importantes, leur modèle économique sera tout simplement voué à l’échec.
– L’absence de fiabilité du modèle économique ou de la stratégie définie, des facteurs accentués face à un marché immature ou au faible potentiel : lorsque l’on se lance sur un marché immature ou concurrentiel, le développement commercial risque d’être lent, et sans stratégie appropriée, l’entreprise aura du mal à survivre. Et le problème s’accentue avec une offre « mono-produit ». Par exemple, lorsque le produit est pertinent mais que le potentiel est faible et/ou que le marché est immature, une stratégie d’extension de l’offre ou de diversification (par exemple, un produit de santé destiné aux équidés, chiens et chats, une offre adaptée à d’autres sports, etc.) peut être envisagée lorsque cela est approprié ; un développement à l’export dans des pays plus matures et un partenariat stratégique peuvent aussi représenter des axes de pérennisation ; encore faut-il que la startup soit prête à aller dans l’une de ces voies. Mais le problème peut aussi provenir d’un positionnement non pertinent avec une absence d’avantage concurrentiel fort, d’un système de monétisation non rentable ou d’une politique tarifaire mal adaptée, de canaux de vente non performants ou bien encore d’une stratégie de communication mal conçue ou ciblée. À cela s’ajoutent aussi parfois une absence de gestion du cycle de vie du produit, de planification stratégique, d’analyse de rentabilité, de stratégie de développement, etc., des éléments clés qui permettent de valider la viabilité du projet.
– L’absence d’un management performant : si la création d’une startup attire de nombreux entrepreneurs, le rêve se transforme souvent en cauchemar face à la réalité du terrain. Un ingénieur ou un porteur de projet n’affiche pas toujours les compétences managériales requises ou un comportement responsable. L’échec peut être dû à un mauvais pilotage de l’activité avec des décisions hasardeuses, des conflits au sein de l’équipe, une organisation fragile sans ressources compétentes ou transfert de savoir-faire, etc. Gérer une entreprise ne s’improvise pas.
– L’absence d’ingénierie financière solide et de liquidités : une bonne gestion financière est un critère essentiel à la pérennisation du projet. Par exemple, dans le secteur des produits technologiques et de santé équine, le parcours s’avère long et fastidieux, et la rentabilité est loin d’être immédiate. Sans fonds propres et une certaine solidité financière, le projet peut prendre fin prématurément. En outre, malgré les fonds propres et les financements disponibles, une mauvaise utilisation de ceux-ci ou des dépenses mal gérées peut tout autant être irréversible.
4. Est-il nécessaire d’innover pour perdurer dans la filière ?
Tout à fait, dans un contexte de concurrence accrue où les clients sont toujours plus exigeants et informés, les entreprises doivent innover pour perdurer et créer de la valeur ; toutes les entreprises, même petites doivent innover. Elles doivent sans cesse adapter leur offre aux évolutions du marché, et cela passe par l’innovation ou l’amélioration des biens et des services. L’innovation permet à l’entreprise non seulement de trouver de nouvelles sources de croissance régulières, mais aussi de se démarquer, d’améliorer la productivité et de réduire les coûts ; c’est la panacée des entreprises contre toute fragilité. De nos jours, une stratégie d’innovation devrait être instaurée dans toutes les entreprises. Au-delà d’être un état d’esprit, elle s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue en stimulant la créativité et l’audace !
5. Quel est pour vous le meilleur profil de l’entreprise qui innove ?
Il n’y a pas de profil type car toutes les entreprises doivent innover. Il est vrai que les grandes entreprises ont davantage de moyens pour innover, et sur un plan financier, elles sont certainement moins exposées aux risques. Mais par contre, et par expérience, une startup ou une PME sera plus réactive dans la démarche, si bien entendu l’ingénierie financière nécessaire est fiable.
6. Comment accompagnez-vous les jeunes entreprises innovantes dans leur développement ?
Tout dépend du stade de développement du projet. Chaque cas est unique et l’accompagnement est de ce fait totalement sur-mesure ; le parcours n’est jamais le même. Cela débute par une pré-étude du projet, des besoins et des objectifs du client au travers notamment d’un entretien approfondi qui va définir les grands axes de l’accompagnement ; prenons l’exemple d’un produit innovant. Cela peut d’abord passer par une étude de faisabilité technique ou financière ou par la finalisation de la phase de R&D dans le cadre d’une démarche de co-innovation avec des « clients » et/ou des experts, ou bien encore par des tests de produit si le prototype est prêt pour s’assurer de sa pertinence et de son aspect opérationnel, ceci afin d’éviter des erreurs fatales. Cela peut aussi débuter ou se poursuivre par une étude de marché (enquête qualitative/quantitative, analyse de la concurrence…) pour identifier la pertinence et le potentiel du projet auprès des différentes cibles identifiées, et surtout pour déterminer la position d’acteur et le modèle économique. Une fois la phase d’étude réalisée, en cas de pertinence et de potentiel avérés, l’accompagnement va porter sur la construction du modèle économique global. Sans oublier que marketer le concept ou le produit est essentiel, tout comme s’assurer de la rentabilité du modèle économique. Puis l’accent va être mis sur la stratégie de développement sur 1 à 3 ans avec des objectifs opérationnels (CA, marges…) et un plan d’actions en termes d’organisation et de développement, ceci étant primordial pour la conception du business plan. La phase stratégique achevée, nous accompagnons alors l’entreprise sur un plan opérationnel. Même si des prestations ponctuelles, à la demande, peuvent être réalisées, mon cabinet a pour vocation de proposer un accompagnement global et surtout de suivre ces jeunes entreprises pendant plusieurs années. Je veille à ce qu’elles ne brûlent pas les étapes, en les responsabilisant sur la création d’entreprise. Une étude de marché bien menée et aux résultats favorables ne suffit pas, encore faut-il pouvoir transformer l’innovation en activité rentable. Ce n’est que la base de la réflexion qui va permettre de construire un modèle économique pertinent et une stratégie efficace.
7. Que leur garantissez-vous ?
– Un accompagnement pragmatique basé sur plus de 30 ans d’expérience, un savoir-faire acquis en entreprise pendant 20 ans et en tant que consultante depuis 14 ans ;
– L’objectivité pour éviter que ces jeunes entreprises aillent dans la mauvaise direction ;
– La créativité pour soutenir la différenciation, en matière de positionnement, de proposition de valeur ou de communication par exemple ;
– Un marketing responsable dans le cadre d’un développement durable ou d’une politique RSE lorsque cela est approprié ;
– Un accompagnement dans la co-construction de leur projet d’entreprise : il ne s’agit pas de fournir un livrable, mais de construire ensemble leur entreprise avec des outils interactifs de réflexion et d’analyse, stimulant par ailleurs la créativité ;
– Un accompagnement dans la recherche d’aides ou de subventions pour soutenir financièrement les prestations du cabinet et leurs projets de développement ;
– L’ouverture à notre réseau d’experts dans des domaines connexes (finance, propriété intellectuelle…) ou spécialisés de la filière, ainsi que la mise en relation avec d’autres clients du cabinet pour créer des synergies ;
– La mise à disposition de nos panels d’acteurs (vétérinaires, cavaliers de haut niveau, dirigeants d’écurie, etc.) pour les enquêtes, Focus Group et tests de produit.
8. Est-ce que cette période de crise est pour vous une bonne période pour innover ?
Absolument, de nombreuses innovations voient le jour pendant les crises ; elles sont un vrai catalyseur de créativité ! Nous l’avons encore vu récemment, les particuliers et les entreprises font preuve d’ingéniosité pour répondre à de nouveaux besoins ou résoudre des problèmes émergents. Sans compter que la crise va accélérer le développement commercial de certaines innovations, lancées avant la crise. C’est donc une période propice pour repenser son modèle économique et créer des produits ou des services qui répondent aux nouvelles attentes des différentes cibles de la filière. Si j’ai un conseil à donner aux entreprises, c’est d’observer l’évolution du comportement de leurs clients car ils ont probablement tiré des leçons de cette crise.
9. Que recommanderiez-vous à une entreprise qui souhaite innover dans la filière équine ?
Comme le dit si bien Mickael Dell, « Innover, c’est facile. La difficulté, c’est de transformer une innovation en un vrai business. » En d’autres termes, avoir une idée ou une opportunité est une chose, mais la transformer en un business pérenne est une autre histoire. De façon générale, je recommanderais aux entreprises d’instaurer une stratégie d’innovation et d’être à l’écoute constante de leur marché pour pouvoir détecter des opportunités. S’il s’agit d’un porteur de projet, je lui recommande de bien s’entourer, de prévoir l’ingénierie financière nécessaire, de protéger son concept et de ne pas brûler les étapes car les échecs peuvent coûter très cher. Il ne faut jamais oublier que ce sont les clients qui tirent les ficelles et qui décident, rarement celui qui innove.
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